Средството за трансформиране на данните, получени по време на анализа на средата в план за стратегията на организацията, е стратегическият анализ. Неговите инструменти са количествени методи, формални модели и изследване на спецификата на дадена организация. Обикновено стратегическият анализ преминава през два етапа – сравнителен, когато се анализира разликата между целите на организацията и реалните възможности, и идентифициране на стратегически алтернативи, когато се анализират възможните варианти за развитие на тази организация. Следва последния етап от разработването на стратегията, избора на най-подходящия вариант и изготвянето на стратегически план.
Метод за първи анализ
Анализът на пропуските е сравнително прост и е ефективен метод в управлението, когато се прави първата стъпка от стратегическия анализ. Целта му е да определи пропастта между желанията на организацията и нейните възможности и ако такава има, е необходимо да се търси най-ефективното й запълване. Стратегическият анализ изисква определен алгоритъм при изследването на такъв пропуск.
Първонеобходимо е да се идентифицира основният интерес на компанията, който се изразява по отношение на стратегическото планиране. Увеличаване на продажбите, например. По-нататък се изясняват реалните възможности, извършва се стратегически анализ на средата и се прогнозира бъдещото състояние на организацията, например, след пет години. В стратегическия план е необходимо да се определят конкретни показатели, които да отговарят на основните интереси на компанията. След това се установява разликата между идентифицираните показатели и възможностите, продиктувани от реалното състояние на нещата. И накрая, се разработват специални програми, които съдържат начини за запълване на тази празнина.
Втори метод за анализ
Вторият начин за извършване на анализ на пропуските е да се определи разликата между изключително скромните прогнози и най-високите очаквания. Ако например ръководството очаква двадесет процента реална възвръщаемост на инвестирания им капитал и изследванията показват, че реалната норма е максимум петнадесет процента, тогава подробно обсъждане на набирането на средства и необходимите мерки за запълване на тази празнина от пет процента е необходимо.
Можете да го попълните по различни начини. Това може да бъде повишаване на производителността за постигане на желаните двадесет процента или изоставяне на амбиция и удовлетворение с петнадесет процента. Последното определено е шега. Но във всеки случай, стратегическият анализ на организацията със сигурност ще ви принуди да намерите правилния начин да запълните съществуващата празнина между това, което искате и това, което можете да направите.
Класическимодел
Един от най-мощните модели на стратегически анализ на организацията се появява през 1926 г., когато динамиката на разходите вече се изучава и кривата на опита се очертава. При този метод се свързва дефинирането на стратегия и постигането на предимство чрез минимални разходи. Как намаляха разходите, ако обемът на производството се увеличи? Това се дължи на редица специфични фактори. Извършен е задълбочен вътрешен стратегически анализ на всеки от тях. На първо място, разходите бяха намалени поради разширяването на производството, в което почти винаги се появяват нови технологии, които дават такова предимство. Успоредно с това - изборът на най-ефективния начин за организиране на производството и обучението на персонала с трансфер на такъв опит. По този начин организацията постига икономии от мащаба.
Кривата на опита се прилага основно в областта на материалното производство. Съответно целта на стратегическия анализ е да идентифицира основната посока на стратегията на организацията. Обикновено това е за завоюване на възможно най-голям пазарен дял, тъй като само най-големите конкуренти имат възможност да постигнат най-ниски разходи и следователно най-високи печалби. Но намаляването на разходите може да не е свързано единствено с увеличаване на производството. Много по-важно е да имате високотехнологично оборудване, което е предназначено за абсолютно всякакъв мащаб, включително и за много малък. Днес, например, модулното оборудване или компютъризацията са проникнали буквално навсякъде и това не може да не осигури високопроизводителност. Основното е да има възможности за маневриране, за бързо преструктуриране с цел решаване на най-разнообразни и специфични задачи. Този модел, разбира се, в крайна сметка разкри недостатъци. Основният е този, който отчита само един вътрешен проблем на организацията, а стратегическият анализ на външната среда изобщо не се извършва (т.е. нуждите на клиентите се игнорират например).
Пазар и жизнен цикъл
Стратегическото планиране и стратегически анализ не могат без анализ на пазарната динамика, за който е необходимо да се приложи добре познат модел, който повтаря, по аналогия с жизнения цикъл на биологичното същество, жизнения цикъл на всяко продукт. На пазара продуктът също преминава през основни етапи, всеки със собствено ниво на разпространение и много различни маркетингови характеристики. Например, нов бебешки продукт се ражда и веднага навлиза в живота, тоест на пазара, където в началото не се очакват големи постижения от него, тоест продажбите ще бъдат малки, а производителите ще се фокусират само върху растежа.
Този етап може да се забави, но ако бебето е здраво и продуктите са с високо качество, то ще порасне бързо и продажбите ще се увеличат. Вторият етап е етапът на растеж, изискващ различна стратегия. Следва зрялост: стратегията се фокусира върху стабилността, защото продажбите са стабилни. И накрая, старостта. Пазарът е наситен с този продукт, настъпва спад, продажбите намаляват и следователно се разработва стратегия за намаляване. целТози модел е да се определи правилната стратегия в бизнеса, като се проследява стъпка по стъпка пътя на продуктите на пазара. Има много модификации на такива жизнени цикли, всичко зависи от вида на продукта. Но е невъзможно да се обвърже здраво съвременния стратегически анализ с модела на жизнения цикъл.
Продукти и пазар
През 1975 г. виден икономист Щайнер предлага нов модел, който е един вид матрица с класификацията на пазарите, както и на вече съществуващите продукти, нови, свързани със съществуващите и напълно нови. Тази матрица може да покаже различни нива на риск и вероятност за успешно производство и полза, като се имат предвид различни пазарни и продуктови комбинации. Този модел все още се използва днес за извършване на анализ на стратегическо управление, за да се определи вероятността за успех в самото начало, при избор на вид бизнес, без да се губи възможността да се види съотношението на инвестициите за различни единици. Всичко това означава, че е възможно да се формира портфолиото от ценни книжа на организацията доста точно.
Разработването на стратегически анализ се извършва по време на формирането на портфолио модели, тъй като тогава става възможно да се предвиди както настоящето, така и бъдещето на стартиращ бизнес, да се вземе предвид привлекателността на пазара и способността на нови продукти, които да се конкурират с него. Първият класически модел на портфолиото дойде от Boston Consulting Group (BCG). С негова помощ бяха определени основните позиции на новия бизнес. Има четири от тях:
1. Бизнесът е силно конкурентен, създаден за бързо развиващ се пазар. Позицията е идеална - "звезда".
2. Бизнесът също е силно конкурентен, но създаден за пазари, които вече са зрели и наситени, дори склонни към стагнация. Това е отличен източник на пари за организацията, това, което се нарича - "касова крава", "парична чанта".
3. Бизнес без добри конкурентни позиции, но работещ на обещаващ пазар. Това все още не е много добре дефинирано бъдеще, с въпросителен знак.
4. Бизнес със слаба конкурентна позиция на пазар, който е в застой. Това са изгнаниците от света на бизнеса.
Използване на модела от Бостън
Моделът BCG се използва за правене на взаимосвързани изводи за позицията на бизнеса, за всяко негово бизнес звено в организацията и, разбира се, за стратегическите перспективи. Използвайки тази матрица, ръководството на организацията формира портфолио, тъй като се определят комбинации от всички капиталови инвестиции в различни отрасли и бизнес единици. Какво друго е добро за този модел: BCG матрицата предлага различни опции за стратегии. С увеличаване на пазарния дял и растежа на бизнеса, „въпросникът“лесно се превръща в „звезда“, а следвайки стратегията „касова крава“, тоест запазвайки пазарен дял, бизнесът също така ще запази приходите, които са важни за финансови иновации и решаване на проблемите, пред които е изправен всеки разрастващ се тип бизнес.
Третият вариант е така нареченото "прибиране на реколтата", когатобизнесът получава максимален краткосрочен дял от печалбата, дори ако намалява пазарния дял. Тази стратегия не е за силен бизнес. Така действат старите „крави“и „въпросителни знаци“, които не успяха да се превърнат във възклицание. Ако възможностите за инвестиране в труден бизнес изсъхнат и позицията все още не се подобри, има стратегия за този случай. Бизнесът се ликвидира, а приходите се използват в други индустрии.
Предимства и недостатъци
Предимствата на модела BCG са, първо, че той може да се използва за анализ на взаимоотношенията между всички бизнес звена, които съставляват организацията, преследвайки най-дългосрочните цели. Второ, този модел е в състояние да анализира различните етапи на развитие на бизнеса като цяло и всяка негова бизнес единица. И най-важното предимство: моделът е прост и лесен за разбиране, но въпреки това предлага отличен подход за събиране на бизнес портфолио (тоест ценни книжа на организацията).
Недостатъците са две неща. Първото е, че с помощта на този модел бизнес възможностите не винаги се оценяват точно, не се изчисляват всички възможности. Те могат да посъветват напускането на пазара, когато не всички вътрешни и външни промени все още са завършени и позицията на бизнеса все още може да се изправи и дори да се издигне до успешна. Например, един фермер през седемдесетте години едва свързва двата края, а след това модата за органични продукти отиде и бизнесът му може да се превърне в "дойна крава", но късно той беше продаден, тъй като моделът BCG не предвиждаше тази възможност. Вторият недостатък е прекомерният фокус върху паричните потоци (парични средства), а организационните моменти почти винаги са подкрепени от инвестиции, този начин е много по-ефективен. Фокусът върху свръхбърз растеж също не е толкова добър, защото не вижда възможностите за прилагане на нови и по-ефективни методи на управление за подобряване на бизнеса.
Многофакторна матрица
Това е по-усъвършенствана версия на модела на портфолиото, разработен от McKinsey & Company, известна международна консултантска компания, работеща дори в Русия. Тази матрица е поръчана от General Electric Corporation. До прост модел на портфолио, многофакторната матрица има много предимства и не по-малко значителни недостатъци.
На първо място, това е отчитането на най-големия брой фактори, както външната, така и вътрешната среда на организацията. Но, използвайки този модел, също така е невъзможно напълно да се защити анализът от погрешни заключения. Може би затова няма конкретни поведенчески препоръки за дейности на определен пазар. Възможна е и субективна или изкривена оценка на позицията на даден бизнес на пазара.
Цел на стратегическия анализ
Основната цел е да се оцени най-голямото въздействие върху текущата и бъдещата позиция на анализираната организация, също толкова важно е да се определи конкретното въздействие върху стратегическия избор. Въз основа на идентифицираните цели на организацията се определят основните задачи, които стоят пред организацията, което ще помогне да се осигурят индикатори застратегическо планиране (при това напълно независимо от естеството на тези показатели - финансови или не).
Така че първата стъпка в стратегическия анализ е да се идентифицират следните компоненти: основната цел, основните цели, очакванията и овластяването в рамките на организацията. На фона на целта и основните задачи е много по-лесно да се формулират стратегии и всички критерии, по които те ще трябва да бъдат оценени. В целта - целият смисъл на съществуването на бизнеса и естеството на организацията. Основните задачи са средносрочни и дългосрочни планове за постигане на тази цел.
Външно и вътрешно обзавеждане
Това е вторият компонент на стратегическия анализ - описание на външната среда, в която съществува организацията, и всички елементи на външната среда - икономически, социални, технологични, политически - трябва да бъдат изследвани. Тъй като външната среда е постоянно променлива и принудена да претърпява значителни промени, организацията ще трябва да решава най-важните стратегически проблеми, когато възникнат. Има микро и макро среда и те са взаимосвързани помежду си. Микросредата е непосредствената среда. Необходимо е да се анализира конкурентната структура на тази индустрия, където тази организация е работила, както и параметрите на развитие на тази индустрия. Макросредата предлага за анализ макроикономически, социални, правни, технологични, международни фактори, които пряко засягат тази организация.
Третият компонент на стратегическия анализ е вътрешенситуация в организацията. Той определя качеството и пълнотата на ресурсите, с които разполага организацията, като се вземат предвид основните недостатъци и предимства на този бизнес. Вътрешният стратегически анализ разкрива голямата картина на ограниченията и въздействията, които се налагат върху стратегическия избор, идентифицирайки силните и слабите страни на организацията, идентифицирайки очакванията и възможностите за влияние върху процеса на планиране на ефективността.
